[논문 리뷰+성찰] 좋은 의도의 코칭이 통제로 느껴질 때

조직에서 ‘코칭 리더십’은 익숙함을 넘어 상식이 되어가는 추세다. 리더는 지시하는 사람이 아니라 질문하는 사람이어야 하고, 답을 주기보다 구성원의 성장을 돕는 코치가 되어야 한다는 이야기에 대부분 공감한다. 변화가 걷잡을 수 없기 때문에 리더 혼자 답을 쥐고 끌고 가는 방식에는 분명 한계가 있기 때문이다. 

 

그런데, 이 주제를 강의할 때마다 마음 한 구석에 따라오는 질문이 있다. “리더가 코치가 되어야 한다”는 말은 맞지만, “리더는 정말 코치가 될 수 있는가?”. 리더가 보여주는 관심과 질문이 구성원의 성장을 자극할 수도 있지만, 어떤 구성원에게는 평가나 불편한 신호로 느껴지기 때문이다.(실제 이 미묘한 긴장감으로 현장에서는 '코칭 리더십의 적용' 부분에 대한 토의가 불타오른다.) 아래 논문은 관리자 코칭의 필요성을 부정하지 않으면서도, 왜 그것이 늘 긍정적으로 작동하지는 않는지, 그리고 그 배경에 어떤 심리가 작동되는지를 보여준다.

 

○ 제목: The practice of manager as coach (MAC): Unequal power relations and their effect on feelings toward the organization

○ 저자: Batia Ben-Hador (2023)

○ 저널: Human Resource Development Quarterly, 35(1), 67–88

○ DOI: https://doi.org/10.1002/hrdq.21497

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○ 문제의식:

- Manager as Coach(MAC): 관리자가 부하직원의 역량, 성과, 기술 향상을 위해 직접 코칭하는 것

- 코칭은 수평적 파트너십을 전제로 하는 관계에서 유효함. 

- 그러나 관리자는 평가자·권한보유자이기에, 관리자 코칭이 정말 효과적인가에 대해서는 논쟁이 있다.

- 관리자(코치)와 부하(피코치)는 코칭 과정을 서로 다르게 인식할 수 있고, 그 배경엔 '권력비대칭'이 있다.

- 그들은 서로 어떻게 다르게 경험하는가? 

 

○ 방법:

- 이스라엘 조직, 관리자 코치 13명(MACs)과 피코치자 9명(coachees)을 대상으로 심층인터뷰

- 질적 내용분석(qualitative content analysis)

- 주요 이론 틀: LMX(Leader-Member Exchange, 리더-구성원 교환 이론: 리더는 개별 구성원과 맺는 관계의 질(Quality)이 서로 다르다.

 

○ 결과:

- 관리자들은 자신의 코칭 과정을 대체로 긍정적으로 인식함, 반면 피코치자들은 혼합된 반응

1. 코치의 인식(긍정 경험)

"내 부하직원은 관리능력은 뛰어나지만 무대공포증이 있어 임원들과 회의할 때 아무 말도 하지 않는다.(중략) 승진하고 싶어하는 그에게 조언하고, 회의에서 최소 두 문장이라고 말해보라고 과제를 주었다. 그는 그대로 실행하고, 실제로 승진을 했다." 

--> 권력 비대칭의 관계에서 조언을 그대로 따를 수 밖에 없지 않았을까?

" 코칭 덕분에 부하직원을 더 잘 알게 되었고 관계도 좋아졌으며, 조직 내에서 자신이 좋은 관리자로 인정받는 데도 도움이 되었다"

--> 리더는 코칭을 함으로써 부하의 성장 지원이면서 동시에 자기 효능감, 평판, 리더 정체성을 강화해주는 경험이 되기도함

2-1. 피코치(부하)의 인식(긍정 경험)

"상사가 자신을 안전지대 밖으로 끌어내고 도전적인 과제를 주었음. 그 과정이 힘들긴 했지만 결과적으로는 도움이 되었다"

"상사가 자기개발을 도와주고 있으며, 최선을 다할 수 있도록 지원해주는 신뢰감을 느꼈다"

2-2. 피코치(부하)의 인식(부정 경험)

"코칭 시간이 시간 낭비처럼 느껴질 때가 있다. 상사의 선의는 느껴지지만 코칭을 제대로 할 줄 모르고, 나의 성장을 돕기보다 상사의 불만이나 조직 내 뒷이야기를 듣는 시간이 되곤 했다" --> 아이쿠야...>.<

"상사가 이제 자신에 대해 너무 많은 것을 알게 되었고, 그것이 나중에 불리하게 사용될까 두렵다"

"코칭 약속이 불쾌하지만 사실상 거절할 수 없는 조직의 개입처럼 느껴진다"

--> 관리자가 하는 코칭은 자발적 계약이 아니라 권력관계 속의 의무적 상호작용으로 느껴진다는 구나..

 

○ 논의:

- 관리자가 코치 역할을 하는 것 자체가 모두 좋은 코칭은 아닐 수 있다.

- 리더의 코칭 성패는 스킬보다, 관계의 질 혹은 권력거리를 얼마나 줄이느냐가 관건.

- 권력 비대칭이 낳는 부정적 효과를 줄일 수 있는 충분한 코칭 리더십 훈련(심리적 안전감 등을 포함한)이 있어야 한다. 

 

아니 근데, 코칭 경험을 위와 같이 부정적으로 보고하는 직원이 있다면, 그 코치(상사)는 사회적 민감성(?)이 너무 둔한 사람이 아닌가.. 그래서 '코칭 리더십' 교육은 하루 이틀만에 끝나는게 아닙니다. 매우 촘촘한 설계와 f.up 교육, case study가 동반되어야 한다구..!!